关于中国医疗器械出海的热议里，充斥着太多口号——去年是出海元年，今年是出海大年；要么出海，要么死去；出海，抓住最后的暴富机会。

  2023年，微创医疗的产品在全球5地获证，意味着可在全球销售，速度远快于同行；威高集团海外客户已总数有7530家，包括3265家医院和2243家经销商；迈瑞医疗出海20年，近几年境外销售占比达4成到5成，如今向高端迈进，全球Top100家医院中覆盖了75家；联影医疗出海时间不久，但2023半年报显示，其境外收入达7.18 亿元，占公司业务收入 13.62%，增长 32.29%……

  中国的头部医疗器械企业在远洋开疆拓土，硕果累累，吸引了整个赛道的人。国内器械商的出海论坛开始慢慢的变多。论坛上，没有出海的公司翘首盼望，把远航归来的人层层围住。

  微创虽然在海外频频拿证，但销售额并没有激增，出海没有扭转连年亏损的局面；国内一家耗材巨头从1998年起布局海外，至今仍锚定中低端市场，利润微薄；一家器械上市公司出海印度时，一度遭遇大量应收账款被拖欠的局面；上市器械公司南微医学遭遇“专利杀”，因“Sureclip止血夹”被指专利侵权，2022年~2026年需每年向波士顿科学支付240万美元专利许可费……

  出海是时髦热词，但这场远洋淘金早已是“富贵险中求”的概率冒险。遍地黄金那是旧日叙事，所谓的大航海时代，其实在踏出国门第一步，就要面对的第一个问题：人家凭什么买你的产品？

  至少几年前，方炜就意识到，自己所在的公司虽然喊响了出海口号，但实在没有出海的基因，甚至连冒险的决心也没有。“当时出海就像小婴儿被扔在大海里，非常艰难。”

  那是2020年前后，公司高层关于要不要出海经常讨论，“公司高层的意见不一，经常吵。”支持者认定，出海能大大的提升未来估值，有助后期发展；但反对者更务实，公司现金流紧张，存货量高，出海投入的不确定性大，风险高。后来公司终于决定启动出海业务，但新问题又出现了——“团队能力非常弱，竞争对手非常强”。

  国际市场上，国际医疗器械巨头早已埋下盘根错节的利益链，像防御的地雷阵，中国企业几乎无处踏足。“在东欧市场，GE、西门子这样的老牌跨国公司雄踞多年，我们很难挤进去。”方炜感叹。

  找大使馆、当地侨领的关系、媒体宣传……都试了一遍，直到一个机会出现。2021年初，一个国际医疗展在东欧某国首都举办，参加国际的行业性展会，往往是让国际市场认识中国品牌的第一步。方炜的同事不想放过这个机会，提前半年就向公司高管申请资金，筹备展会。

  阻力再次来自企业内部。“内部反对声音非常大，那笔钱不多也不少，有些高层不愿意花这笔钱，也不愿意投人。”

  对于一个现金流紧张的公司而言，出海是一剂很猛的药，整个公司都跟着颤动。没成绩之前，力主投入的每一笔钱，都要向上级阐明充分的理由。

  直到一天，领导终于松了口，批了钱。会展一切顺利，海外团队的员工兴奋地说：“我们在这里终于站住脚了。”只是“站住脚”是海外团队的兴奋，公司高层更关心的是实销量。

  领导问海外团队负责人：“展会也办了，钱也花了，你们签了几台？”回答是：“签了一台。”

  对国内不少医疗器械公司而言，过着本就不富裕的日子，要舍多少本钱和时间去搏一个薛定谔的富贵？很难决定。

  “你找的是哪家代理商？”破局海外市场，所有人关心的另一件头等大事是“找没找到当地对的人”。

  对的人，通常就是当地的代理商，中国企业家习惯称之为“地头蛇”。在医疗设施领域，这些“地头蛇”往往在当地有极强的政商关系和医院关系，能帮助各国的器械厂商把产品卖给医院、打开市场。

  国内另一家头部医械公司的人士告诉《健闻咨询》，他们公司在布局西亚和东南亚市场时，因为所招的代理商能力不同，两地的销售业绩可谓天差地别。

  2020年，此公司出海的第一站是西亚某国。通过一位当地代理商，成功打开了该国市场，占有率一路飙升。“业内都说不要和这一个国家做生意，那是个特殊又野生的市场，但我们公司找对了人，反而成功进入了。”

  相比在西亚的成功突破，此公司一度在东南亚吃到了最苦的闭门羹，成了高层“心中的痛”。

  “东南亚最头破血流，一直进不去。”上述人士告诉《健闻咨询》，高端医疗器械的推广往往要从学术入手，东南亚不仅区域学术水平有限，仅有的高端学术资源也早已被GPS（指国际医疗器械三巨头，指GE、飞利浦、西门子）等巨头牢牢占据。东南亚地区的医械代理商不认中国品牌，在当地的刻板印象中，中国品牌与“盗版”直接划上了等号。

  这无异于判了销售经营渠道的死刑，一个势单力薄的中国企业想要翻转日积月累的地缘印象，一时间几乎毫无可能。多位中国医疗器械商向《健闻咨询》表示，对中国医疗器械企业而言，很多时候，出海所考虑的不是“想去哪里”，而是“能去哪里”。

  飞依诺是国内少有的生产高端彩超的公司，十年前进入欧洲市场时，德国的专家们看过产品，询问的第一个问题是，“你们的产品是Made in China，还是Design in China？”飞依诺联合创始人田园告诉《健闻咨询》，“他们接受Made in China，但不接受Design in China，当时的他们还认为Design in China意味着落后。”

  专家的印象也代表着代理商的态度。飞依诺发现，欧洲的代理商体系大多稳定，和厂商之间的关系也稳定，10年、20年的合作比比皆是。

  已经站在了人家的地盘上，暂时没有大代理商愿意接，飞依诺的方案是玩一场“地头蛇”的养成游戏——先和小代理商合作——一个只有两人组成的代理公司。

  飞依诺也赌了一把：做独家代理，代价是销售会很慢，但好处是代理商会帮中国器械公司做品牌推广；如果找分销商，今天帮你卖，明天竞争对象降价，他就能帮别人卖。“咱们不可以一直做个不知名的中国品牌。”田园说。

  地推和展会双管齐下，5年之后，终于有大代理商找上门，“我观察你们5年了，你们每年都在进步。”

  飞依诺知道，这时能在欧洲市场站住了。近几年，飞依诺有信心自己的产品能和巨头的顶级产品同台PK，也更加重视学术推广与品牌推广战略。昔日这家二人的代理商，也随着飞依诺的成长变成了一家有三四十人的代理公司。

  一位从事医疗器械出海多年的行业人士向《健闻咨询》分享了这样一个故事，多年前，他在欧洲某国有一家很不错的独家代理商。但他想要开拓更多的渠道，于是就给几十家经销商发邮件，打电话，“当时感觉自己很了不起”。

  没想到，那家关系不错的独家代理连续几个月未下单，他找到独代当面询问，独代拿出了他发给另一个企业的邮件，当场问：“这是不是你发的？”

  在文化背景错综复杂的海外，中国人骨子里的勤奋和聪明，并不总是会带来好的结果。“出海真的不要乱来，要守当地的规矩。”他总结道。

  2024年4月初，上海最好的季节。一场近百人参加的医疗器械出海论坛上，主办方用“像十年前的互联网”形容这一波的出海新浪潮。

  论坛上人头攒动，“像十年前的互联网”的说法更像一针，给场内带来无尽的想象。

  提前到场的参会者三两一圈，相互寒暄，名片在指间传递，微信扫码后“叮”的声音不时响起。几位器械厂商的人，拎着行李箱匆匆而来，风尘仆仆中生怕错过什么。一位医美器械厂商老板看重毗邻的东南亚、未知的拉美，他说，“现在还没出海呢，先过来了解学习一下。”

  现场还有帮助器械商注册、临床、商业化的第三方服务商、猎头公司、律师，甚至翻译公司、信息公司一应到场。一位第三方服务商直言：“今天就是来加大家微信的！”

  人在那种环境下，很容易产生一种错觉——这就是中国医疗器械最好的大航海时代。

  嘉宾逐一上场，分享出海经验和教训；台下的人全神贯注，记下来出海时少走些弯路。所有人关心所有问题，最终又汇到一处：在海外，怎么把东西卖给外国人？什么方法能把生意越做越大？

  在塔尖，空间狭隘，想跻身其中，要么有独一份的技术实力，要么有雄厚的资本支撑，他们的经验与故事往往难以大规模复制。

  联影通过产品力高举高打创新出海的典型，有这般技术与底气的公司少之又少，即使如此，联影的出海之路也并不是特别容易。“联影一开始就坚定要进入欧洲市场，但真正的突破是在上市以后。联影在欧洲的布局，一开始从波兰和西班牙，这些经济相对弱势的欧洲国家开始做的。”一位内部人士透露。

  另一类是通过在海外“买买买”、并购公司、开疆拓土的资本型公司，迈瑞医疗无疑是其中的典型。即使在出海热的档口，所有业内人也都公认，迈瑞和出海的中国医疗器械公司都不同，它从最初走的就是跨国公司模式。

  “收并购是进入海外市场一个非常可行的办法。”浦银国际研究员胡泽宇告诉《健闻咨询》，纵观国际医疗器械有突出贡献的公司的发家史，早期一般均通过少数几个拳头产品站稳脚跟，后续通过收并购扩大规模。“和创新药不一样，医疗器械的特点在于单个赛道天花板较低，但赛道非常多，一个企业很难做到所有赛道都懂，最快的方法就是收并购。”

  2008年，迈瑞收购纳斯达克上市公司Datascope医护监控设备业务，拿到了销售经营渠道和品牌认知度，之后逐步打开美国市场。尝到甜头后，迈瑞又在IVD、输注泵、骨科及内窥镜业务上收购了近10家公司，还花费1.05 亿美元收购高端超声影像制造商Zonare，杀入国际高端超声市场。

  “想在傲娇的发达国家市场，如果不做OEM（即代工，俗称贴牌），要自己品牌出海，就得收并购。”一家头部器械公司前战略负责人王涵说，迈瑞刚出海的时候，始终没找到合适的合作伙伴，很难打进发达国家市场，买厂是最好的出路。

  塔尖上的医疗器械公司，要不谋求上市，要不已经上市，在他们的出海叙事中，必须有一部分留给“在长期资金市场上讲好故事”。

  在这种刚需的引导下，属于塔尖的出海永远绕不过“收并购、自建团队、直销、坚持自有品牌、在国际打出知名度”这些动作。

  对部分国内医疗器械企业来说，出海并不是野心勃勃的远征，甚至有点像被迫的逃亡。公司里，订单是最重要的，无论来自国内还是国外，无论代工出海还是自有品牌出海。这类公司的目标永远最务实——稳住产能，活下来再说。

  这其中，出海以中低值耗材为主的国内耗材巨头W公司是走量中的异类。在此公司的视野里，产品的属性决定了他们的打法。

  即便2010年其就在美国并购了数家公司、此后在国际上也多次并购海外公司，同时在美国也有自己的研发中心和工厂，但该司没忘记赖以起家的企业基因——渠道。

  “我们的打法就是做国际贸易，你给订单，我就生产，产出就是要卖的。无非这个柜台叫国内市场，那个柜台叫海外市场。”一位W公司已离职高管刘泳告诉《健闻咨询》，用渠道打市场是一种很强势、很狼性的打法，“我们擅长做渠道，甚至想做海外的Costco（一家连锁会员超市），不仅卖自己的产品，还卖其他公司的产品。”

  “医疗器械介于小家电和药品之间，这种出海很像传统的小家电外贸，多赚钱是根本要务。”王涵如此总结。

  在不少业内人士看来，国内大多数器械产品实力仍难以和强生、美敦力等国际一线抗衡，但一众海外发展中国家仍存在需求缺口，这是多数中国器械企业出海的机会点，但渠道的熟悉需要时间，准入的困难也是未解的难题，真正的落地往往都是一年，乃至两到三年起算。

  “中国新能源是全球的龙头，这类企业那是实力出海。”王涵说，“但中国的器械企业出海，是在国内已经没得赚了，是卷不动了，是在逃亡，是闯关东。”

  在周逸的记忆里，大概20年前，2005年，他面对的中国医疗器械海外市场几乎还未被开垦。

  出海的叙事没有激情澎湃，只是日常的劳作。周逸是医疗器械出海咨询公司WExAct创始人，20年前他是迈瑞开始全球化布局最早的参与者之一。像所有的外贸工作者一样，周逸在世界各地，一步一个脚印，一家客户接一家客户。“一个人一辆车，那一段时间平均每个月驾驶里程1万公里，在海外常驻的七年里，大多数时间都在路上。没什么诀窍，就是一家接一家的去谈。”

  那确实是个充满青春气息的故事。那时，国际医疗器械市场上鲜有中国的企业，论竞争，对手都是国际知名的医疗器械巨头。大家感到的是边竞争，边向巨头学习。

  “没有器械人不焦虑的。”王涵说。医疗器械是一条极宽的赛道——从千万一台的CT-MR、手术机器人，到不足百元的单品耗材一应俱全。多个方面数据显示，中国医疗器械市场规模有9090亿元，而全球市场规模是中国的4倍。出海，即意味着追求增长，在一个百亿美金级的全新市场里去淘金。

  “但人人都知道，留给中国市场的时间和花钱的那群人，不再是20年、30年前这么好的了。”多位医疗器械从业者告诉《健闻咨询》。

  一位国内做耗材的器械商向《健闻咨询》讲述，自己的公司也尝试过创新，但渠道优势、低价优势是公司的舒适区，更容易变现。2016年左右，公司曾在国际上布局过手术机器人，一度为自己和世界一流团队之间的落差感到焦虑。但有一天他突然释然了：“这一个市场上通常只有一个赢家，可以拿到足够订单。”

  “不要在国际市场上做太多不擅长的事，会影响正常业务的市场占有率，萎缩或是停滞不前。”他说，“成熟的企业要知道，出海是日常工作的一部分而已。”

  判断一个陌生的海外市场行不行，刘泳已经练就了三句经：一要有性价比优势、材料采购优势；二要有相应的维护维修的设备和当地团队；三要有一个闭环的商务循环模式，守规则、有回款——三点皆备，才是一个可良性循环的市场。

  4月初的会上，一位从业者信心满满：“对我们中国企业来讲，现在我们最大的竞争力就是中国速度，远高于全球的中等水准的。我们的工程师、整个供应链的努力和勤奋程度，确实是比同行全球的同行确实要更好。”

  方炜显得更矛盾一些，他总是像个乐观的悲观者。盘算着国产医疗器械出海的每个流程，他发现这里环环相扣，环环又不相扣：喊了出海，不意味着就有合适的人；有合适的人，不意味着就能找到代理商；有代理商，不意味着就有利润；有利润，不意味着钱能顺利回款……出海这条路上，上一个结果，永远不能百分百带来下一个收获。

  话到最后，方炜醒悟，也像自我安慰：“小米加步枪，就不能出海吗？它也能。”